如果电源物料清单 (BOM) 有项配件不可用，那么电源就无法输送到系统，没有电源就意味着没有任何系统通电，而供电会影响电子世界中的一切。这似乎显而易见，但强调和内化这些高层次的观点非常重要，因为这些观点会影响到成功交付电源解决方案（以及系统）的各个方面，无论是技术方面还是其他方面。举个极端的例子，如果某个 0402 电阻器不可用（由于特殊包装、严格公差、更高的质量要求或仅仅只是交付周期过长），那么即使它的成本只有 0.001 美元，或者看起来有多么小巧而微不足道，如果妨碍到您构建和交付价值 100,000 美元的合格系统，就不能使用。这里强调合格设计的重要性，因为在紧急情况下采取捷径（即使用市售的元器件、看似等效实际未经验证的元器件、不当多源采购的元器件等）很少能带来好结果。没有哪些短期的缓解和收入值得冒着现场召回和长期品牌损害的风险。
尤其是对于
电源和供电解决方案，AOS 通常来自经过严格审查的供应商（或大型企业中的同等内部资源）。技术、物流、制造和业务依赖关系实在太多，无法在本白皮书中全面介绍。但是高层次分类、关键利益相关者的识别以及审查资源的具体方法可以帮助设计工程师进展顺利，尤其是在直接参与适当介入的情况下（而不是委派任务直接落在如商品经理、元器件工程和项目管理等其他利益相关者群体头上）。
深刻认识到工程师和电源资源之间是双向关系，这一点非常重要。电源解决方案可能极其复杂，BOM 元器件数量可与其集成的整个系统相媲美，即使与既定流程有仅有细微差异就可能无法通过认证（例如，由于电源变压器电线穿过另一根电线但不是从下方穿过，就可能无法满足电磁兼容性 (EMC) 目标），并且电源是系统开启和正常运行最关键的元器件。定价也可能对您的 AOS 造成影响，我们稍后将在有关多源采购的讨论中看到这一点。如果其他客户愿意为您的资源支付更多费用，那么客户需求并不总是唯一需要考虑的因素！
近年来出现了一个颇具争议的策略——即推动多源采购以确保 AOS。其理论是，通过竞争来源采购外形尺寸/适配程度/功能等效的解决方案/元器件，降低依赖单一供应商（也称单一来源采购）的风险，从而增强 AOS 的稳定可靠。例外情况是，有的元器件只有一个供应来源，例如专用集成电路 (ASIC)。
请花点时间考虑一下设计和验证电源解决方案涉及的所有内容，无论是独立电源解决方案和最终应用或系统解决方案。从设计的角度来看，您的设计是否需要大量的公差叠加分析？对元器件和系统进行的高强度加速寿命、压力和长期验证测试结果如何？工程部门需要经过多少个周期才能决定是否采用一个元器件并将其纳入公司的批准供应商清单 (AVL)？现在只考虑这少数几个因素（更不用说许多被遗漏的因素），并思考如果每个 BOM 元器件都有多个选项可供选择，该如何实现所有这些因素！
即使在数量相对较少且仅有双重来源的 BOM 中，人们也可以很快看到似乎合理的制造场景排列如何迅速失控。即使组织有时间/资源进行虚拟评估（例如蒙特卡罗分析 [1]），组合的数量通常也必须加以限制，以便在合理的时间内完成评估并对结果抱有信心。为了解决这个难题，设计工程师（通常与元器件/可靠性工程部门合作）可能会确定他们认为的“关键”的元器件，并作为多源采购的候选，尝试让实际验证的组合数量保持在合理范围内。但这又引出了一个问题：“什么是关键元器件？”因此这种策略可能更加主观。
从财务角度来看，供应链管理团体和利益相关者往往是多源采购的忠实粉丝，因为这种做法可以大大增加客户的议价能力，推动获得更优惠的定价（包括随着时间的推移逐步降低价格）。具体来说，这通常是通过所谓的“份额拆分”来实现的，即确定从供应商 A 与供应商 B（或 A 至 M）采购的特定元器件数量，而该比例通常不均等（比如 70/30 或 80/20，而不是 50/50）。供应商也可能会花费大量资金和资源来认证电源解决方案，因此如果拆分不公平，他们可能会感到不满，所以当拥有 80% 份额的供应商遇到问题无法交付时，杠杆突然发生逆转，拥有 20% 份额的供应商可以选择成为您的救世主，收取高额溢价，或者干脆让您在没有解决方案的情况下孤立无援。
希望现在您已经清楚为什么多源采购是个有争议的话题。您是否听到过关于多源采购对 AOS 有利或有弊的明确论据？也许两者都有？！？我们甚至没有讨论如何评估多源元器件并将其视为与第一来源等同的话题，这又是一个风险大且成本高昂的过程，也可能损害 AOS。或者更糟糕的是，如果您的元器件采购部门想要将新的元器件供应商加入到已经大量生产并销售的设计产品中，那会发生什么情况？
现在来关注关键部分，即如何评估供应商/资源完成 AOS 的能力。
